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Cambiamento: come realizzare una corporate governance sostenibile

Per una corporate governance sostenibile

di Davide Dal Maso, partner di Avanzi

Da dove si parte per realizzare un processo di cambiamento in un’organizzazione?
La teoria dice dalla strategia, perché da questa derivano i piani industriali, i processi, i prodotti, i servizi e via dicendo. La mia esperienza mi ha portato a non essere troppo rigoroso nella definizione di questi percorsi: a volte, l’innesco può arrivare da un’iniziativa estemporanea o da fattori non pianificati (un progetto speciale, un corso di formazione, l’arrivo di una nuova persona…), che poi generano l’effetto palla di neve.

Non sempre, insomma, il processo deve seguire una linea che va dall’alto verso il basso; può accadere il contrario e può anche entrare in azienda per vie laterali. Di sicuro, però, a un certo punto deve passare dal vertice dell’organizzazione, perché solo quando il soggetto o l’organo che hanno la responsabilità delle decisioni finali (per semplicità, il CdA) assume i temi di sostenibilità come un proprio impegno esplicito, allora il processo di cambiamento fonda su solide base e può svolgersi con ragionevoli probabilità di successo. Finché la guida è affidata ad un pezzo, per quanto importante, dell’azienda, è sempre a rischio di essere interrotto.

Qual è, allora, l’approccio più efficace per assicurare che non sia un passaggio di pura forma?

Il rischio è concreto: spesso l’induction del Consiglio si riduce ad un diversivo rispetto alla routine delle riunioni, vissuta in modo distratto, come uno dei tanti adempimenti richiesti da nuove norme. Invece, la sostenibilità non è una cosa da fare perché è la moda del momento; è un modo diverso di fare le cose.

Quello che occorre cambiare non è solo la prassi del business, ma il senso del business, il suo scopo. Il piano più importante su cui agire è quello culturale.

La stragrande maggioranza degli amministratori e dei manager, anche solo per ragioni anagrafiche, si è formata in un “brodo culturale” fatto di teorie e di pratiche che sono la causa prima dell’insostenibilità del sistema economico e sociale del nostro tempo: il mito della crescita senza limiti, l’irrilevanza del valore delle risorse naturali e sociali, la prevalenza degli interessi dei fornitori di capitali finanziari rispetto a quelli degli altri stakeholder, il corto-termismo, il monopolio statuale della cura degli interessi collettivi, sono tutti elementi assunti come dati assoluti e incontrovertibili, ma che in realtà sono ben lontani dall’esserlo. Le regole del gioco, insomma, non sono date una volta per sempre; devono evolvere e adattarsi ai contesti che mutano continuamente.

Solo superando questi pregiudizi culturali si possono realizzare nuove forme di attività economiche davvero sostenibili. In altre parole, occorre cambiare il modo di pensare.

Se dovessi dire, quindi, qual è l’obiettivo più importante di un percorso di cambiamento in un’impresa, a questo punterei: a far sì che i suoi amministratori accettino di mettere in discussione il modello culturale cui fanno riferimento, – e di cui, inevitabilmente, fanno parte.

Ovviamente, le strade per ridefinire le regole e per realizzare questi nuovi modelli di economia sostenibile sono ancora in gran parte da ricercare. Però, appunto, serve prima di tutto riconoscere che le vecchie formule non funzionano più e mettersi nell’ordine di idee che altre sono da sperimentare.

Il World Economic Forum ha identificato 7 principi guida per realizzare concretamente un sistema di governo societario sostenibile. In realtà, il documento si concentra sul tema del cambiamento climatico – ma i suoi contenuti possono essere facilmente adattati al più ampio tema della sostenibilità.

1.Accountability: Il consiglio è in ultima analisi responsabile nei confronti degli azionisti per la gestione a lungo termine della società. Di conseguenza, il consiglio di amministrazione dovrebbe essere responsabile della resilienza a lungo termine dell’azienda rispetto ai potenziali cambiamenti nel panorama che potrebbero derivare [dalle sfide di sostenibilità]. La mancata osservanza può costituire una violazione dei doveri degli amministratori.

2.Titoli: Il consiglio dovrebbe garantire che la sua composizione sia sufficientemente diversificata in termini di conoscenze, competenze, esperienza e background per discutere efficacemente e prendere decisioni informate da una consapevolezza e comprensione delle minacce e delle opportunità legate [alla sostenibilità]

3.Struttura del consiglio: In quanto responsabili delle performance di lungo termine e della resilienza della società, il consiglio di amministrazione dovrebbe determinare il modo più efficace per integrare le considerazioni [sulla sostenibilità] nella sua struttura e nei suoi comitati

4.Valutazione di materialità dei rischi e delle opportunità: Il consiglio dovrebbe garantire che la direzione valuti la rilevanza a breve, medio e lungo termine dei rischi e delle opportunità legati [alla sostenibilità] per l’azienda su base continuativa. Il consiglio dovrebbe inoltre garantire che le azioni dell’organizzazione e le risposte [alle sfide di sostenibilità] sono proporzionate alla rilevanza [della sostenibilità] per l’azienda

5.Integrazione strategica e organizzativa: Il consiglio dovrebbe garantire che [la sostenibilità] informi sistematicamente la pianificazione strategica degli investimenti e i processi di decisione ed è integrata nella gestione dei rischi e delle opportunità in tutta l’organizzazione.

6.Incentivi: Il consiglio dovrebbe garantire che gli incentivi per l’alta direzione siano allineati all’obiettivo di promuovere la prosperità a lungo termine dell’azienda. Il consiglio potrebbe voler considerare di includere obiettivi e indicatori relativi [alla sostenibilità] nei sistemi di incentivo, dove opportuno. Nei mercati in cui è comune estendere gli incentivi variabili agli amministratori non esecutivi, si può considerare un approccio simile.

7.Rendicontazione e trasparenza: Il consiglio dovrebbe garantire che i rischi e le opportunità rilevanti legati [alla sostenibilità] e le decisioni strategiche siano comunicate in modo coerente e trasparente a tutti i portatori di interessi, in particolare agli investitori e, ove necessario, alle autorità di regolamentazione. Tali le informazioni dovrebbero essere fornite nei documenti finanziari, come le relazioni annuali e i bilanci, ed essere soggetti agli stessi processi previsti per le informative finanziarie.

La realizzazione di questi sette princìpi rappresenta un obiettivo di grande valore, perché getta le fondamenta su cui costruire un cambiamento duraturo. Del resto, i princìpi si chiamano così proprio perché principiano, cioè iniziano, danno vita a qualcosa di nuovo.
Questo è lo spirito con cui Avanzi si propone al mondo delle imprese private per le attività di induction e di accompagnamento ai Consigli di Amministrazione: non una lezione accademica, giusto per riempire un verbale e poter dire di averla fatta; ma una discussione aperta e profonda – anche “fastidiosa” nei contenuti che propone. Uno strumento, insomma, che generi impatto.

Approfondisco qui questo percorso pensato per le imprese.

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